Kerewin ontwikkelt haar diensten door wetenschappelijk onderbouwde methodieken uit de psychologie te bestuderen. Positieve psychologie is bijvoorbeeld een belangrijke inspiratiebron. Lees hier meer over onderzoek, nieuwe inzichten en mensen die ons inspireren.
Gezonde, productieve en gemotiveerde werknemers vormen de basis voor concurrentievermogen en bedrijfssucces. Geen wonder dat employee well-being een van de hot topics in de boardroom is. Maar wat valt er eigenlijk allemaal onder die paraplu van ‘welzijn van medewerkers’? En welke rol speelt de werkgever hierbij?
Management Scope publiceerde onlangs een interessant essay over dit onderwerp. Een van de inzichten: terwijl de maatschappij individualistischer lijkt te worden, verwachten werknemers juist meer ondersteuning van werkgevers bij het bevorderen van hun welzijn – tot en met het vinden van zingeving en geluk. Dat lijkt een contradictie, maar hangt wellicht ook samen. Wordt van organisaties misschien verwacht dat ze het gat vullen dat is ontstaan door het wegvallen van andere maatschappelijke verbanden, zoals politieke partijen, vakbonden en kerken?
Er zijn vier niveaus te onderscheiden in de rol van de werkgever bij het bevorderen van employee well-being. Op het meest basale niveau gaat het vooral om het zorgen voor een fysiek veilige werkomgeving. Mede dankzij nieuwe technologie is er op dit vlak nog steeds een wereld te winnen. Behalve in een veilige werkomgeving investeren werkgevers ook steeds meer in preventie door het stimuleren van gezond gedrag, van yogasessies tot samen sporten.
Op een volgend niveau van well-being heeft de werkgever aandacht voor het mentale welzijn van medewerkers. Zeker als het gaat om psychisch belastend werk, denk aan politie, brandweermedewerkers, docenten, artsen en verpleegkundigen, zijn hier in de afgelopen decennia enorme stappen gezet. Na impactvolle gebeurtenissen staan sociaal-maatschappelijk werkers klaar die collega’s helpen om het meegemaakte te verwerken. Ook het creëren van een cultuur waarin werk en privé op een goede manier gecombineerd kunnen worden, als ouder of mantelzorger, draagt bij aan mentale well-being.
Het bieden van psychologische veiligheid is een volgend en meer recent tot ontwikkeling komend niveau. Medewerkers kunnen hun kwaliteiten pas ten volle benutten als ze psychologische veiligheid ervaren, in alle openheid feedback kunnen geven en niet onmiddellijk worden afgestraft als ze melding maken van een situatie waarin ze zich niet veilig voelden. De opkomst van de #Me- Too-beweging heeft duidelijker gemaakt hoe vaak ongewenste omgangsvormen op het werk eigenlijk voorkomen en hoe groot de impact ervan is voor alle betrokkenen. Werkgevers spannen zich gelukkig steeds meer in om ongewenste omgangsvormen op de werkvloer waar mogelijk te voorkomen en daar waar het wel gebeurt te sanctioneren.
Het vierde niveau van employee well-being, investeren in geluk van medewerkers, is nog geen gemeengoed, al neemt de interesse mede door de war for talent wel toe. Zeker jonge werknemers verwachten op dit gebied veel van werkgevers, die daarmee een verantwoordelijkheid krijgen waarbij de grens tussen werk en privé vervaagt. Je kunt immers niet op je werk gelukkig zijn en thuis ongelukkig, of andersom. Dat aandacht voor deze vaak als ‘soft’ ervaren kant van well-being wel degelijk zinvol is, blijkt uit wetenschappelijk onderzoek. Gelukkige werknemers blijven langer bij een organisatie, zijn productiever en weerbaarder en worden minder snel ziek.
Lees het complete essay hier.
De stereotiepe narcist is een charismatisch, moeilijk en arrogant persoon; een man, meestal. Maar er bestaat ook een meer ‘vrouwelijke’ variant, die minder makkelijk te herkennen is: kwetsbaar narcisme.
Mensen met narcisme willen graag bewonderd worden, overdrijven hun eigen prestaties, en vinden dat ze recht hebben op een speciale behandeling. Ze kunnen charmant zijn, extreem jaloers en hebben een gebrek aan empathie. Narcisme is een glijdende schaal: iedereen heeft wel in een bepaalde mate narcistische trekken. Pas als je zo narcistisch bent dat anderen of jijzelf daar last van hebben, wordt er van een narcistische persoonlijkheidsstoornis gesproken.
Bij mannen komt het vaker voor; in maar ongeveer een kwart van de gevallen gaat het om vrouwen, volgens de psychiatrische ‘diagnosebijbel’ DSM-5. “Dat verschil heeft deels een biologische oorzaak,” vertelt psycholoog Martin Appelo in Psychologie Magazine. Hij behandelt veel mensen met narcistische problematiek en werkte mee aan de online training Bescherm jezelf tegen narcisme. “Al is er nog niet veel onderzoek naar gedaan, er zijn aanwijzingen dat mannelijke hormonen in combinatie met stresshormonen door een instabiele jeugd iemand vatbaarder maken voor het ontwikkelen van narcisme.”
Toch komt narcisme zeker ook bij vrouwen voor. “Deze vrouwen zijn vaak imponerend en vol zelfvertrouwen, wat mogelijk kan wijzen op een hogere testosteronspiegel.” Australisch-Amerikaans onderzoek lijkt dat te bevestigen: vrouwen (en mannen) met veel testosteron gaan zich narcistisch gedragen wanneer ze meer macht krijgen – terwijl dat niet zo is bij vrouwen en mannen met weinig testosteron in dezelfde machtspositie.
Niet alle narcisten zijn hetzelfde. Het stereotiepe beeld is dat van een moeilijk en arrogant persoon dat graag in het middelpunt van de belangstelling staat: de grandioos narcist. Er bestaat ook een tweede type: de kwetsbaar narcist. Uit een meta-analyse van diverse Amerikaanse universiteiten blijkt dat vrouwen eerder naar die vorm neigen. Mensen met kwetsbaar narcisme vinden óók dat ze beter zijn dan anderen en meer rechten hebben, maar durven complimenten niet op te eisen en vermijden situaties waarin ze beoordeeld kunnen worden. Ze zijn doodsbang voor afwijzing en hypergevoelig voor wat anderen van hen vinden. Volgens Appelo hebben kwetsbaar narcisten in hun jeugd vaak geen veiligheid en geborgenheid gekend. “Het gevoel niks waard te zijn en er alleen voor te staan, hebben zij omgedraaid naar ‘ik heb niemand nodig’ en ‘alles wat ik doe, doe ik perfect, zodat niemand mij kan afwijzen’. Het zijn vaak solisten met een enorme drive. Ze werken keihard en zijn heel prestatiegericht en perfectionistisch.”
Lees het hele artikel hier.
Je leidt al jaren een team of misschien zelfs een heel bedrijf. Als leider handel je, meestal onbewust, zoals jij denkt dat het hoort. Je wilt die verantwoordelijkheid immers zo goed en geloofwaardig mogelijk invullen. Meestal gaat dat prima en bereik je wat je wilt, maar soms wordt je goede intentie helemaal verkeerd begrepen. Ben je wel zo effectief als je zou willen? Waarom doe je eigenlijk wat je doet? En heb jij de moed om dat te onderzoeken?
Het boek Over moed gesproken van Marielle Heijltjes helpt je om een antwoord te vinden op die vragen. Niet door je te vertellen wat je moet doen. Zo simpel is het natuurlijk niet. Maar wel door je te laten zien hoe je je eigen gedrag vormgeeft en welke thema’s daarbinnen relevant zijn om nader te onderzoeken. Dat vraagt moed. Moed om vanuit een open blik naar jezelf te kijken. Moed om te leren over de impact die je creëert, moed om te evalueren of jouw impact en intentie nog wel op een lijn zitten en moed om nieuw gedrag in de praktijk te brengen.
Het boek biedt geen ultiem recept voor leiderschap, het biedt vooral perspectieven en aanknopingspunten. Heijltjes brengt ook zichzelf als mens en professional in en neemt haar omgeving soms op de hak. Zo vertelt ze over een conferentie waar een aantal keynote sprekers de plank finaal misslaan door geen verbinding met hun publiek te maken. Ze beschrijft dit met mildheid. Ze stelt zich ook zelf kwetsbaar op, in navolging van Brené Brown, die ze aanhaalt in het boek.
Marielle Heijltjes is hoogleraar, decaan, leidinggevende en opleidingsverantwoordelijke bij UMIO van Maastricht University.
Lees hier meer over dit boek.
Hoe kan het dat sommige leiders aan de top van organisaties zich aanpassen aan het werken onder hoge druk en anderen niet? Om te reflecteren op de ‘veerkracht’ van leiders ontwikkelden IJntema, Schaufeli en Burger het model voor Psychologische Immuniteit-Psychologische Elasticiteit.
Dit model is een waardevolle reflectietool voor leiders die hoge druk ervaren. Zij kunnen het model gebruiken om de eigen én andermans veerkracht beter te begrijpen en te versterken. Tegelijkertijd kan de druk die ze ervaren reflectie ook in de weg staan. Als dit het geval is, kan ruimte voor reflectie gecreëerd worden door hulp in te schakelen, bijvoorbeeld in de vorm van een executive coach.
Leiders die aan de top van organisaties functioneren, kunnen zeer hoge druk ervaren in hun werk. Die druk is inherent aan de positie. Daarom is het voor hen belangrijk dat ze zich leren aanpassen. Als dat niet lukt, kan dit tot allerlei problemen leiden, zowel op individueel, team- als organisatieniveau; denk aan minder effectieve besluitvorming, interpersoonlijke conflicten, verminderde prestaties en verminderde productiviteit. Als de aanpassing aan hoge druk wel lukt, zal de leider het werken op topniveau beter aankunnen en langer volhouden. De leider is voor anderen dan ook een voorbeeld hoe goed om te gaan met druk.
Op Boom Management verscheen een artikel waarin de auteurs zich afvragen hoe leiders zich (kunnen) aanpassen aan het werken onder hoge druk. Zij kozen daarbij voor het perspectief van veerkracht, omdat leiders vaak vragen over dit onderwerp: Hoe blijf ik effectief opereren onder druk? Hoe hanteer ik druk van de omgeving en in het bijzonder van de (sociale) media? Hoe blijf ik gezond en in contact met wat mijn lichaam me vertelt? Hoe geef ik effectief grenzen aan? Hoe zorg ik voor een goede werk-privébalans?
Benieuwd naar de antwoorden? Lees het artikel hier.
